众所周知，企业想要求生存、谋发展，较为重要的是ADAPTBILITY, 也就是适应变化的能力。而适应能力主要是由适应市场的创新能力、组织机构的计划能力、生产运营的生产效率提升能力、市场人员的拓展能力、和供应链的补充与弹性供给能力组成的。所以，增加企业的“肌肉”，充实“大脑”，积极地“瘦身”是每个企业的必修课。于是，有效的库存管理则成了节约能源开支、控制运营经费、提高运营资金使用率、减少劳务成本、增强服务水平、增强客户满意度和市场占有率的重要推力。

　　所谓的库存管理，不是指消减库存绝对数量金额，而是指合理的建立有效有利的库存水平，达到高质量的交货水平，满足不断变化的市场需求，使供需双方利益利润较大化的管理体系，笔者厌恶单纯的低库存，并始终认为供应链各环节的合理库存水平是必要而及时地市场需求对策。只要适时地调整库存的形式、库存的种类、库存的数量、和库存的存放机构与地点、平衡风险共担成本，就能够对现实环境的变化做出较合理的反应。推荐阅读：库存管理不是那么简单，如何怎么才能“管”出利润来？

　　企业发展，必须要有利润。所谓确保利润，其中一点就是要让资金以获利的方式周转，换句话说，就是提高资金流动性（比如选择过大MOQ的材料针对小批量的产品，就是对资金流动性的巨大冲击，包括客户端错误的传输甚至编造不存在的市场需求）。资金流量可以通过一定时期内的业务收入（销售额）和花掉的钱（费用）的差额来判断，如果赚了100花了110，则资金流量为赤字（DEFICIT，会计报表上用红字表示），如果赚了100花了90，则资金流量就是黑字（SURPLUS，会计报表用黑色字体体现）。赤字则需要从合法的机构借贷，利息就产生了，而利息又在冲减企业利润和竞争力。这就是资金流动性的重要性。企业一般会预测提前生产的产品不久后就能售空，然而无论预测是否准确，费用肯定是即刻产生的，所以需要尽快卖掉商品回收资金，与此同时还要抑制费用的发生，使其不能超过销售所对应的部分，尽量减少各类库存，不需要的东西坚决不要，需要的东西要快速到位使得销售成行，这就是库存管理的任务。