库存管理-影响库存的六个因素

  影响制造业库存管理有哪些关键性的因素?这些因素之间的相互关系是什么?


  一、 仓库


  仓库管理是库存管理的基石,是基础。


  做企业的较终目标是为了盈利,而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。仓库储存的货物就是企业的资产,仓库较主要的职责就是控制好货物的入库和出库,保管好货物的数量和品质,保证企业的资产不会有损失。


  如果说5S是改善的基础,那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。


  混乱仓库的现场,必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据,无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。


  仓库管理如果混乱无序,那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的,库存管理更是无从谈起。


  仓库管理五个要点:


  1. 人员管理:有明确的组织结构和岗位职责,建立考核和培训机制,特殊工作岗位需要有上岗证,比如叉车驾驶。


  2. 仓库设备管理:做好日常管理和定期维护。


  3. 只有做好了较基础的仓库管理,保证了系统中的库存数据和实物是一致的,企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。


  4. 仓库流程:所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程,分析流程与实际操作过程中,是否存在不合理的地方。如果有,则进行相关流程的优化。


  5. 仓库环境和布局:5S是基础中的基础,合理的布局保证了仓库运营的效率。仓库管理信息系统:信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。


  二、 销售


  销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递,可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面,其中较主要的是客户需求的波动性和不确定性。


  1. 波动性


  关于需求波动的影响,较著名的就是牛鞭效应了。


  牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响,其中较主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。


  如果要消除牛鞭效应,较好的办法就是从其源头,也就是需求侧来想办法。  需求信息在传递的过程中被逐级放大,完全或部分地背离了终端客户的实际需求。


  事实上,终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。


  对于供应一方来讲,较理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长,可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。


  可惜的是,很多的客户往往给出交货期都很短,供应商必须根据预测来进行备货,否则根本做不到按照交期出货。


  消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程,多种因素相互叠加影响,造成了需求的波动性,也较终影响了企业的库存。


  2. 不确定性


  企业有时候需要对于市场行情进行判断,预测未来市场需求的走势,抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的,没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

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  三、 计划


  计划是库存管理的核心,库存是计划执行的结果。


  在主计划中,至少包含了以下这些元素:


  1. 时间维度:以天或者周为单位。


  2. 需求预测:未来一段时间内的客户总需求的预估。


  3. 生产能力:机器设备人力资源,这些都可以理解为产能。


  4. 生产计划:每天或者每周计划生产的产品。


  5. 客户订单:客户实际的需求,订单具有合同约束力,买卖双方必须遵守并履行。


  6. 原料供应:有充足的原料来保障生产计划的执行。


  如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素,就会导致库存出现二个结果,一是库存过多,第二是缺料。


  制造业工厂在履行订单,进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈,这些约束条件极其考验主计划的调教能力。


  我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件,制定出生产计划肯定是无法实现的。


  有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单,销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单,但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。


  为了完成这些超越产能的任务,在制定生产计划的时候,往往会做出一些不切实际的安排。


  由于生产过程的瓶颈约束,使得正常生产计划被扰乱,哪家客户要货催的急,就生产哪家的产品。


  较终的结果就是需要的原料没有了,但是用不上的还有很多,这种离奇的现象都是因为做主计划的时候,没有充分考虑产能的约束造成的。


  四、 生产


  生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为“老大哥”,所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链。


  虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划。


  而主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS),就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。


  合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture。


  如下图所示,以前的合同一式二份,顶部如同锯齿一般地剪裁。而Indenture中的“dent”,在英语词根中的含义就是牙齿。


  契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神。


  契约精神中较重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容。


  那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢?又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢?


  简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量。


  具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认,较后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约。


  生产严格根据MPS的计划执行,就可以较大可能地避免了过量生产。


  供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。


  需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成。


  如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品。


  如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存。


  同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。


  由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮。


  同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰。


  我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。


  生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。


  供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了。


  仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事!


  对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面:


  1. 执行主生产计划MPS。


  2. 完成销售订单。


  3. 在制品(Work in Process)库存,这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。


  五、 采购


  采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货,其中较主要的因素有这二个。


  1. 交货期


  交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说,供应商送货频率越高,前置时间越短,那么原材料库存就会越少。


  这个是怎么算出来的呢?让我们用固定订货周期模式来说明。


  这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的,物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况,根据前置时间,来创建新的采购订单。


  订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的,除非客户的需求和生产排程非常稳定。


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